赫尔米特·沃纳做着各种努力要削减这部分预算。沃纳的大胆整顿立见成效。1993年轿车经营部固定资产方面的资金投入从1992年的18亿美元降到8.5亿美元，削减了一半以上。1995年，虽然新产品方面的花费很大，但总的支出也不过12亿美元。一旦经理们被要求为各自所支配的资金的收益率负责时，他们马上一改过去那种把预算做得越大越好的英雄气概。
（3）提高生产率。
沃纳要求他的工程师们彻底简化制造工序。结果，在近两年的时间里，生产率提高了30％。单单从供应商那里采购组装配件一项就节约了23亿美元。沃纳发誓要在今后两年保持住这一纪录。重大收益来自对主要车型的改造。沃纳允许对主要车型进行全面重新设计，并大幅削减制造成本。例如，C级车型组装时间被压缩到35小时，节省了10小时，又由于对分体组装时间分别进行了不同程度的压缩，更节省了大量的时间和成本。无线电装置由供应商随时提供，如仪表板、车门内侧各部件，以前都是一点一点地装上去，而现在则通过生产线一次安装完毕。